領導學電影案例分析

❶ 領導學案例分析如何寫

《組織行為學》常用案例分析題參考答案: 案例一 參考答案或提示: 開始組織較小,採用的方法很使用這種較小的組織,隨著組織的變大,管理者沒有能力像以前一樣的繼續完成以前成功的方法,管理方法不適應組織的進一步發展. 從組織變革的步驟著手分析. 案例二 參考答案或提示: 1,由職權之爭引發沖突,又因信息溝通障礙產生矛盾. 2,威恩解決矛盾的方法是可行的.他採用了轉移目標的策略,如給他們設置一個共同的沖突者馬德,並促進明娟和阿蘇之間溝通信息蠢神,協調認知. 3,改善人際關系一定要體現平等的原則,互利原則和相容的原則.讓明娟和阿蘇和平共處,互相諒解,且告知他 未升遷的利益更大,並使他們相信威恩的話.這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則,運用科學的方法,幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題. 案例三 參考答案或提示: 1,王義堂現象說明領導者個人的實際管理水平與素質,即真才實學很重要. 同時還說明,王義堂採用的專制管理方式,在技術相對簡單和成熟,而管理又比較混亂的情況下,具有很好的效力. 2,在當前研究王義堂現象,有以下現實意義: A,改革應首先從企業領導人入手; B,改革的關鍵是管理創新.要建立科學的管理制度並嚴格執行,落到實處;並根據客觀實際跡悔情況,適時調整領導人的管理方式. C,改革要進行制度創新,要在經營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合. 案例四 參考答案或提示: 1,我們根據錢德勒的組織結構理論便能發現,陸振華的蚊香廠採用的是一種職能制(或直線職能制)組織結構. 2,根據錢德勒的組織結構理論和權變思想,鮑發建議的產品型結構其實質是一種事業部制組織結構. 案例五 參考答案或提示: 1,因為唐文為了便於自己對公司進行集中領導,有利於他實施控制和管理,所以要對以前的組織結構進行改革.改革後的組織結構是典型的直線職能結構:它包含了直線關系,參謀和委員會,管理層次分明.且具有集中領導,便於調配人力,財力和物力;職責清楚,有利於提高辦事效率;秩序井然,使整個組織有較高穩定性的優點. 原先的組織結構具有多頭領導,責權不明,管理層次混亂,管理跨度不合理等缺點. 2,唐文改革組織結構可能遇到以下問題: ①來自公司上下員工觀念上的阻力; ②因地位變化的產生阻力; ③來自人們的生活習慣方面的阻力; ④來自社會環境方面的阻力,如人們的指責或批評等. 他應該分以下步驟予以實施: ①要開展宣傳教育活動; ②要利用群體動力,發動群眾討論和參與組織結構改革; ③舉辦培訓班,號召人們促進與支持改革; ④獎懲分明,使用力場分析法,獎勵先進,教育後進,增強支持改革的因素,削弱反動因素. 案例六 參考答案或提示: 1,沃爾沃公司的工作再設計過程說明了工作豐富化是人類社會進步的需要和提高管理水平的需要.人們通過降低工作專業化程度,變革工作的內容,職能,關系和反饋等,使員工對其工作感到滿意,把他的工作設計得更具有挑戰性,成就感,責任感和自主性,實現工作的姿檔正豐富化,並注意有關工作內容,工作職能,工作關系等主要特徵的改變,針對每個人的個性特點來重新設計工作任務. 2,從沃爾沃公司的工作再設計過程中我們可以得到以下啟示: A,實際上工作豐富化的優點大於缺點,其優點是:它與常規性,單一性的工作設計方法相比較,能夠提供更大的激勵和更多的滿意機會,從而提高了工作者的生產效率和產品質量,還能降低工作者的離職率和缺勤率.

❷ 從領導理論角度如何評價電影《魔球》

一．關於影片

故事情節
這是一部關於職業棒球的體育電影，但是它的主人公並非是棒球明星，也不是他們的教練。比利·比恩（Billy Beane）是奧克蘭運動家棒球隊的總經理，他只有極少有的資金去運營這家球隊，要與數倍於他投資的的對手在大聯盟棒球賽中一決高下，他面臨著各種困境，球隊老闆不願意提供更多的資金支持；優秀球員因為無法支付高薪而流失；球探的團隊用一成不變的方式尋找替補隊員；球隊教練因為只簽約了一年合同而心生不滿，他自己則隨時可能因此失去工作。由此，他 不得不變換視角，採信了以為耶魯經濟學畢業生的策略，採用統計和數據分析的方法，將購買球員的計劃轉變為購買「贏的場數」，從而運用最少的資金購買配置那些被其他球隊低估的球員。盡管新的方法受到不斷的指責和反對，但是最終他還是讓這支「怪異」的團隊贏得了一場又一場的勝利。

背景介紹
其實這是一部傳記式的電影，電影改編自邁克爾 路易斯03年出版的《魔球：逆境中制勝的智慧》，講述的是真實發生的故事，而這個故事正是比利本人運用逆向投資的方法代領這只不入流的團隊取得大聯盟20連勝的戰績。最終比利收到波士頓紅襪隊的邀請擔綱總經理，並得到了史上價值最高的過千萬的合約。雖然他因為自己的女兒而放棄了這個誘人的機會，但是紅襪隊運用他的理論在兩年後得到了世界冠軍。而他自己則一直在孜孜不倦的帶領著奧克蘭運動家隊一次有一次的沖擊著大聯盟的冠軍。

二．從不同的領導理論對男主人公進行評價

領導理論綜述
本文旨在使用領導理論來評述電影男主人公比利的領導特質和領導風格，他和下屬，和球員之間的關系，以及周圍的情境給他的管理帶來的印象。這些關系決定了領導的有效性。

1.1 特質理論。領導特質理論是提出最早的領導理論，早期的領導研究者認為領導特質是與生俱來的，由於人格特質的差異決定了有的人能成為領導者，有的人不能成為領導者。因此20世紀的研究者們熱衷於研究可以區分的領導者擁有，而追隨者沒有的特質。根據一項元分析的綜述，只有5項特質共同出現在四篇報告中[i]，這意味著並沒有一項特質總能說明領導者和跟隨者之間的差異。 但是這五項特質依然可以幫臘前助我們去分析人的特點和他的領導性行為之間的關系。他們是智力、自信、果斷、正直和社交性。

1.2 領導風格理論

領導風格理論又稱為領導行為理論，20世紀40年代起，研究者們開始將研究的重心從先天的特質轉向了後天可以培養塑造的行為。主要研究的領導行為有兩個類型，關系輪孫清型和任務型。美國俄亥俄州立大學和密西根大學的研究者凱飢們先後把領導的行為分類為抓工作，關心人（Stodgill, 1974）和員工取向與生產取向（Bowers & Seashore, 1966）兩類。這兩個分類類型非常的相似。隨著研究的深入，研究者們發現員工取向和任務取向是兩個獨立的維度（Kahn，1956）。在應用方面，Blake 和 Mouton於20世紀60年代提出了管理方格理論來解決「抓工作」和「關心人」與組織目標之間的關系問題。

1.3 權變理論

Fiedler（1964）提出的權變理論引入工作情境這個變數，認為需要將領導這的表現和工作情境結合在一起才能評價，而且領導者的行為應當根據情境進行調整，與情境相匹配。Fiedler所指的情境變數主要有三，分別是領導與成員的關系（組織的氛圍，以及成員對領導的信任度、忠誠度和被吸引程度），任務結構（任務要求的清晰程度和被說明程度），以及職權（領導所擁有的獎勵或者懲罰追隨者 的權力的大小）。 領導者應根據不同的情境選擇適合的領導方式才能進行有效的領導和管理。（如表一）



1.4 情境領導理論



雖然權變理論已經考慮到了工作情境的作用，但是工作情境的變數中並沒有包括下屬員工的發展水平。Hersey & Blanchard (1969) 提出的情境領導理論考慮到員工的發展水平是逐步發展的，領導應當根據員工發展水平的不同狀態採取相應的領導風格，分為指導性和支持性兩個維度。
員工在不同的階段對於實現目標有著不同的意願和能力，從發展水平來看錶現為四種類型，如表二所示，在員工低發展階段(D1)，表現為高意願，低能力，這個時候領導不需要給予太多的支持，主要注重在能力的高度指導上面，員工自己會有高的意願完成工作；進一步發展之後(D2)，員工意願逐步減低，但是能力在不斷提高，領導則應該調整風格，除了繼續提供高度指導以外，也應該給予足夠的支持；隨著員工能力的進一步提高(D3)，領導可以放手減少在能力上的指導，但是必須要應對波動的意願給予必要的高支持，在發展的最後階段(D4)，即高發展階段，員工同時具備高的能力和高的意願，領導只需要給予授權即能夠是員工達到目標了。

1.5 轉換型領導理論

Bass (1985) 在Burns (1978) 的基礎上發展出了一套轉換型領導理論。變革型領導者以自身的領袖魅力，通過關注員工的需求，影響和改變員工對待工作的態度、信念和價值觀，鼓勵員工為了組織利益而超越自身利益。[ii]轉換型領導對於員工的影響是通過「理想化影響」、「鼓舞性激勵」、「智慧型激勵」和「個體化關懷」四個因素來實現的。轉換型領導還會採取積極的差錯管理，避免放任責任。

球隊經理的領導風格評述
基於不同的領導理論，本文希望能夠從電影主人公的個人特質，與下屬的關系，以及所處的情境出發，分析他的領導表現，並對最終目標的達成的原因進行評價。

2.1 個人特質

比利作為一個小市場球隊的經理並不一個天生的領導，但是他卻具有著一些領導的特質，他高中畢業即取得了斯坦福的全獎，足見他擁有著超長的智力，他又在棒球的各個方面有著優異的表現，以至於各個球隊的球探都挖掘他讓他從事職業棒球運動。除了年輕時期在智力和能力上突出的優秀特質，他還表現出了果敢的決斷力。首先他在進行球員交易的時候，敏感的捕捉到了干擾他成功購買球員的對方球隊的分析師，並且迅速的將他挖掘過來，擔任自己的助理總經理；一旦認准了一個方向，他便不再放棄，即便在執行的過程中一再受到球探組成員和教練的百般阻撓。這些特質成為了他能夠在逆境中堅持自己的決定的天然法寶。

但是比利年輕的時候卻沒有成為一個成功的明星球員，主要是由於他的技能由於缺乏自信而不能在球場上發揮出來，這一點似乎與他在擔綱經理時表現出對新策略的強大信心相矛盾；但事實並非如此，正如比利在電影中數次提到的一樣，他放棄斯坦福的全獎而改打職業棒球是源於金錢合約的誘惑，而非對棒球和自身的信心，時過境遷之後，他成為一個高中畢業，打球失敗的小隊經理，讓他產生破釜沉舟的信念的是他相信通過「數字游戲」提高贏場的數量能夠打破不同球隊之間差距懸殊的不公。他的不自信依然可以通過很多特寫的鏡頭看到： 比如他從不敢在現場觀看球隊的比賽，（唯一去的一次，也隨著比分被逐步追趕而提前退場），在面臨挫折的時候會採取過激的行動，如砸東西；很容易表現出焦慮的情緒，並因此大口的咀嚼食物。電影栩栩如生的從兩個方面展示了一個領導者作為一個普通人的方方面面，正如對特質理論的評價一樣，我們可以從一個領導者身上看到種種符合領導特質的品質，但是我們很難說某一種特質是「最重要的」或者是「必須的」。而且光看特質割裂了領導者所處的情境。

2.2 與團隊的關系

棒球俱樂部中，除了球隊的所有者之外，球隊經理是球隊的最高掌門人。在影片中比較重要的幾個領導——成員關系包括：1. 球隊經理與以組長為領導的球探小組；2. 球隊經理與教練；3球隊經理與球員；4球隊經理與分析師、助理總經理（彼得布蘭）。除了最後一位，是因為他親自挑選之外，比利幾乎和下屬沒有一個良好的關系。

在分析團隊關系之前，不能不先將團隊成員的任務結構和職權做一番評價。作為球隊經理需要帶領整個球隊取得聯賽的冠軍，這是他唯一的目標，但是他面臨著明星球員出走，缺乏資金的問題，球隊經理有權將球員進行交易或者辭退，但是卻無權干涉現場比賽的人員調動；球探組各位球探的目標就是發現適合的球員以填補各個位置的空缺，但是他們只能提供建議，必須由球隊經理拍板決定；教練主要負責球場比賽上戰術和人員的安排；球員分析師則以他和比利的策略分析「被低估的球員」為主要任務。

比利和球探組之間的沖突因為挑選球員的策略變化而達到巔峰，運用統計的方法挑選有潛力的球員徹底顛覆了那些頭發花白的老一輩球探通過相貌，姿勢和私生活選擇球員的邏輯。因此比利在一開始就得到了球探組成員的堅決反抗。

比利和教練之間的關系也不樂觀，在球隊失利的情況下，比利只跟教練簽了一年的合同，使得教練產生了強烈的職業不安全感，而且在比利的策略方針上，他並沒有和教練很好的進行溝通，直接通過命令的方式進行干預，直接導致了兩者之間劍拔弩張的關系；畢竟球隊經理和球隊教練之間還是有著很明確的分工，教練有權決定在比賽中上場的隊員。因此在比利實施了釜底抽薪的策略，將教練選擇的球員全部交易出去之後，經理和教練之間的關系徹底決裂。雖然教練在無人可用的情況下按照比利的上場順序指派了球員，而且開始出現逆轉獲勝的情況，兩者之間的關系也沒有任何的好轉。

比利和球員之間的關系也非常的冷淡，主要表現在三個方面。首先比利從來不隨隊旅行，並宣稱經理應當和隊員之間保持距離，以便在裁人的時候能夠干凈利落；其次是在他的心目中職業球員對於自己被交易的行為而無情感可言；還有一個小的細節也反應出這一點，即是俱樂部裡面的自動販售的汽水在轉會過來的隊員眼中「竟然不是免費的」。

由此可以看出，比利和成員之間的關系可以用「非常糟糕」來形容。唯一可以使他看上去擁有一個團隊的就是新加入的助理總經理彼得布蘭。而且在彼得的影響下，比利也開始改善和球員之間的關系。他想法解決了免費汽水的問題，開始和球員接觸，鼓舞士氣，並且在淘汰球員的時候開始說些安慰的話語。

在這樣一個職權結構和人員關系下，套用權變理論的模型，可以看到，在開始階段領導－成員關系不好，任務結構分散，比利並沒有使用職權（職權弱）的情境，符合權變領導理論的情境類型8，但是到了後期，領導——成員關系開始改善，任務結構也在排除障礙之後變得明確，比利也充分利用自己的職權炒掉球探組組長以及若干教練總是安排首發陣容的球員，情境類型由8轉到4和5之間。而比利的管理行為也正是表現出先任務型後關系型的風格。不得不說，比利從任務型風格向關系型風格轉換的非常適當，並因此有效的調動了球員的積極性，實現了賽場上的大逆轉。

由於在電影中並沒有針對球員的發展水平進行細致的刻畫，所以本部影片並不適合運用情境領導理論的模型來分析。

2.3 轉換型領導分析

比利在本質上是一個交易型領導，這無可厚非，因為這是與他所處的環境與擔任的角色相聯系的。擔任大聯盟棒球某一個俱樂部的總經理，和所有的俱樂部經理都是相似的，他們靠的是通過「交易球員」來實現對球隊的經營。他們理論上並不會直接的對不同地方交易來的球員所組成的球隊進行凝聚力的建設，團隊的培養，而這一點是要靠教練來做到的。

但是隨著情節的發展，可以看到之所以最終奧克蘭運動家隊能夠神奇的實現逆轉並完成20連勝，除了數量統計分析在球員配置上的准確應用之外，比利向一個轉換型領導轉變而表現出來的種種行為似乎也起了決定的因素。

比利的魅力在於在最不利的境地下尋找到了自己的價值觀。他說：「我加入這游戲很久了，我可以跟你說，我不是為了記錄，也不是為了戒指（冠軍戒指），這就是讓人心碎的時刻，如果我們沒有打贏季後最後一場球，我們就會被解僱，我了解這些人，我知道這些人的思考模式，他們會抹去我們，我們在這里所做的一切，都不重要了……如果我們贏了，憑我們經營這支球隊的預算，我們會改變游戲規則。這就是我要的，我要活的有意義……」這不僅僅是說比利在玩一個數字游戲，而是意味著他在資源經費極度稀缺的條件下，開創了逆向投資的經營策略。如此締造的遠景使得彼得布蘭能夠堅定的跟隨他，也是的波士頓紅襪隊的老闆在他失敗之後開除了史上薪酬最高的球隊經理合約，邀請他用這種策略經營球隊。雖然後來比利拒絕了波士頓的邀請[iii]，但是兩年之後，波士頓紅襪隊卻用比利的策略贏得了世界冠軍。

但是這種願景僅僅是通過要取得勝利的方式傳達給了他的球員。他在賽前休息室里對球員們說：「你們也許看起來不太能贏球…… 但是你們可以……所以呢…(握拳振奮的首飾)今晚就去贏球吧。」這在當時的情境下可以理解，取得勝利的目標更容易讓球員們接受，因為他的經營策略在比賽期間不斷受到媒體等個方面的質疑和批評。

在鼓舞球員之後，他和彼得更多的進行智慧型激勵。他和彼得和每一位球員一起分析他們的數據，讓每個人了解自己在統計上的優勢，探討怎樣才能更好的得分。

進而他們還對球員進行個體化的關懷，消除隔閡。比如他對老牌球員大衛說：「大衛，你37歲了，我們就開誠布公說出自己想要的吧，我想榨出你最後一滴棒球潛能，而你想要繼續打球，我們合作吧，我不是付錢給從前的你，我是付錢給現在的你，你很聰明，你一定明白我們現在想要做什麼，給年輕小夥子做個榜樣，做個領袖，可以辦到嗎？」 事實證明這樣做奏效了，大衛把這種鼓舞帶到了球隊中間，鼓勵其他的隊員克服恐懼。終於，一盤散沙一樣的球隊開始展現出創造性的凝聚力，而這時，失敗的命運也還是得到了改變。

三．總結

比利·比恩最終還沒有帶領這支球隊取得大聯盟冠軍，依然是一步之遙，甚至，現實之中的比利依然在和他的奧克蘭運動家隊在爭奪冠軍的道路上努力著，直到今天。雖然他沒有成功，但是並不意味著他不是一個典型的領導者。他對棒球俱樂部新的經營理念，也開啟了棒球運動管理史上開始運用數字分析和統計來運營的先河。之所以他沒有成功，也完全是因為當大家都運用了他的智慧的時候，棒球運動又再次變成了一場比拼資源和預算的不公平的競賽。

❸ 管理學基礎案例分析

管理學基礎案例分析

管理學考研的同學在復習的時候,不僅僅是進行書本知識的基本復習,還要結合現實的一些案例去思考相關的理論原理,下面是我為您收集整理的管理學基礎案例分析，有需要的朋友們可以看看。

例1. 案例背景信息

被歐洲人稱為「天才」的經營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現危機，無力償還債務，北歐聯航即任命卡爾森為該公司的總經理，一年之後，瑞航扭虧為贏，獲得了相當豐厚的利潤。1980年，整個北歐聯航出現危機，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯航總經理，僅僅兩年工夫，就使這個龐大的企業集團扭虧為贏，獲得生機。

北歐聯航董事會的董事們起初並不十分喜歡卡爾森，因為他並不是一個十全十美的人，在他身上，優點和缺點並存，有時缺點還非常突出。就個人作風而言，卡爾辯棚歷森自稱是個「有表現癖」的好出風頭者，聲稱「天下三百六十行，行行都在表演亮相」。一些同事對他動輒對報界發表談話的誇誇其談的作風大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個君主國的國情，結果碰了一鼻子灰。董事會的第一副董事長反唇相譏：「你自己是不是也想改名換姓」。盡管如此，由於卡爾森在經營管理方面的.出色才能，北歐聯航的董事們還是願意讓卡爾森出任總經理，不過也針對他做出了一些監督、約束的規定和措施。

問題：1.結合案例分析領導合理用人的藝術主要包括哪些方面?

2.結合案例分析管理人員應具備哪些條件?

案例題參考答案

1.北歐聯航的董事們具有很高的領導水平，尤其在用人方面。

(1)科學用人：知人善任、量才使用; (2)適當控制：用人不疑與監督控制相結合;

(3)用人所長，全面考察。

2.要注意全面了解，使管理人員能真正發揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應具備下列條件;

(1)道德素質，包括政治素質、品德修養等方面;

(2)知識素質，包括廣博的知識面、較精深的專業知識和管理知識;

(3)能力素質，包括籌劃、分析、決斷、組織、協調、表達等多方面能力;(4)身體素質

拓展閱讀：

彼得.德魯克說：「管理是一門真正的博雅藝術。」然而，學習德魯克，最重要的就是理解背後的原理。只有這樣，才能不浪費你那些深藏心底的寶貴善意和與生俱來的創造力。

管理的藝術體現在哪裡?

一和絕、鼓勵藝術

管理的藝術不在於作指示、下命令，而在於如何激勵、喚醒、鼓舞員工為你的工作目標去奮斗。領導的鼓勵有利於形成員工的凝聚力，提高員工的自覺性和自信心，鼓勵員工，無疑會樹立管理者在員工心目中可親、可敬的形象，每天一個肯定的眼神，溫暖的話語，激勵的評語，都會給員工帶來上進心，可以促進工作順利完成，保證工作質量，心靈得到健康的成長並保持對工作的熱情和積極的態度，將其智慧挖掘出來，對個人發展和企業發展都是雙贏的。鼓勵就是給員工機會鍛煉及證明自己的能力，甚至會改變一個員工對工作乃至對人生的態度。在公司形成非常好的互助互勵的氛圍，這無疑是創造學習型組織的基礎，同時也能體現企業管理「以人為本」的理念。

二、賞識藝術

美國電影《阿甘正傳》中，智商只有75的阿甘在母親的鼓勵、賞識和引導下獲得了自己獨特的成功。

「賞識」給人以榮譽感、自信心、自尊心的三重心理觸動，作為管理者，將其運用到實際工作中，會使團隊的凝聚力大大增強，從另一個側面來講，也是管理者自身修養和魅力的一個重要方面。對員工施以有效賞識，會使員工自我認同感加強，對企業的忠誠度加深，會使主人翁的責任感加強，最終達到工作的高效率、高質量。有效的賞識管理要做到四個要素：贊揚、感謝、機會和尊重，希望在管理中管理者也具備阿甘母親的智慧和胸懷，真正釋放員工的能量與智慧!

三、溝通藝術

1、目標管理是組織內部溝通的前提，有效促進員工與管理者的溝通，可以很好地開展工作，同時員工也願意為這樣的管理者努力工作。目標溝通可以拔高溝通起點，讓管理幹部具備領導思維!

2、計劃比溝通重要，計劃中首先要了解對方，了解自己，了解溝通中應該注意的地方，有溝通做基礎，才可以實施有效計劃，才有機會把大腦真正用起來!

3、時間成就溝通的第一良方，管攜搜理是人與人之間的事情，制度是牆，人際溝通是窗子或門。有效的時間溝通系統可以養成良好管控習慣，確保工作有序推進。

4、注重情感溝通，可以系統的洞察下屬心理，建立工作之外的團隊情感紐帶為前提去開展工作。

5、還要具備透視格局的狀態，才能發現優秀管理者的未來。

四、鞭策藝術

拿破崙一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拚命掙扎，一邊高呼救命。這河面並不寬，拿破崙不但沒有跳水救人，反而端起槍，對准落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拚命地奮力自救，終於游上岸。

對待自覺性比較差的員工，一味的為他創造良好的軟環境、去幫助他，並不一定讓他感受到「蘿卜」的重要，有時還離不開「大棒」的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發新的工作鬥志。

總之，你初步掌握「管理的藝術」，你就是一個合格的管理者了;你熟練應用「管理藝術」，你就是一個執行力很強的成功的管理者了。

❹ 關於穿普拉達的女王電影中領導科學的表現

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❺ 領導學案例分析題

簡單的說，這是人治與法治的最大區別。無可厚非，李總經理在公司屬於企業的人力資本，而人力資本對於企業是不可復制和替代的，人力資本的流失，會給企業留下很大的漏洞，這從根本上說是因為企業沒有陸派形成一套完整而健全的運作機制，運作與早並賀管理過多的依賴於人，這相似與古代社會，遇上明君蔽衡則天下太平，遇上昏君則動盪不安，這就是人治的最大弊端。其實，用現在最新的管理學理論來解釋，一個好的領導，是能將追隨者培養成領導者的人，「不孝有三，無後為大」，一個領導如果沒能培養出後繼人才，是算不得卓越的領導的。一個企業相當於一台機器，任何一個零件找不到替換品，這台機器都壽命堪憂。反之，一個企業在制度與考核機制健全的情況下，是不會出現混亂局面的，而本案企業沒有形成一套完整的人事選拔與任用機制，即沒有完整的「法」。所以出現後繼無人的局面。而根本的解決方法就是建立一套完整的制度，尤其是人事選拔於任用制度。

❻ 案例分析周鴻禕的哪些領導藝術

案例分析周鴻禕的哪些領導藝術
第一個關鍵詞——堅持：創業，是一場堅韌不拔的「長久戰」。

為什麼我比較喜歡看戰爭片?你會發現，歷史上所有著名的戰役，大家打到最艱難的時候，都覺得很痛苦，所以我經常講：創業不是一場戰斗，而是一場長期的堅韌不拔的戰役。我覺得90後創業者不缺激情，也不缺想法，缺少的事一種長期的、堅韌的東西。創業，不是雙方像兩個武士一樣，只要對一招，而是一個長久戰，所以，咬牙堅持很重要。

第二個關鍵詞——勇氣：勇士與懦夫的差別在於，是否可以「控制恐懼」。

影片里讓我感慨比較深的是，李舜臣內心也害怕，但是他作為領導者，作為中心人物，必須要克服自己的恐懼。我認為，在發生激烈的對抗和競爭的時候，勇氣是最重要的。因為，你不僅要有才能，還需要有勇氣，才能保持理性的判斷。即使李舜臣了解水、了解當地的地形，有很多的想法，但是在激烈的戰爭中，還是需要冷靜。在一部經典電影《拯救大兵瑞恩》中，湯姆漢克斯演的上尉，在搶灘登陸時也蒙了，也有過不知所措。實際上，所有電影裡面的驚險時刻，都是在表現如何保持冷靜，如何對自己洞鎮的情緒和恐懼進行控制，在控制的基礎上，才可以做出正確的判斷。

在戰場上，沒有人不恐懼，但勇士與懦夫的差別在於，你是否可以「控制恐懼」，讓恐懼不影響自己的決策，在紛亂的環境下，依然可以做出理性的決策。這是我的體會，也是電影里所表現的。李舜臣的敵人雖然強大，但最後會變得極端地狂妄，或者極端地害怕，決策也變得不理智，但是李舜臣卻一直非常地冷靜。

我有一個小的特點，可能不熟悉的人不知道，我經常會為小事抓狂，比如剛才看電影沒有開低音。但是遇到大的事我會冷靜，因為，大事要發生時，看起來只有死路一條，這時候你會冷靜下，橫豎備基都是死，不如冷靜下來想想如何應對。

第三個關鍵詞——決策力：「做一個愚蠢的決定」比「不做決定」好。

《鳴梁海戰》中開會的場景，很像公司開會，總有人說這事幹不成，一定會有很多不同的意見。柳傳志說過一句話，「聽大多數人的建議，跟少數人交流，最後自己做決策」，所以，最後成功的領導者是一個人，不是一個團隊。為什麼說，成功了，創始人是最大的股東，最大的榮耀，最大的獲得者，包括在矽谷，他們也很重視創始者。因為，很多人只看到創始人的榮耀，沒有看到他們所承受的壓力。創始人承受的壓力最大，因為，最後所有的決策都要他拍板。

我一直認為，「做一個愚蠢的決定」比「不做決定」好，因為，不做決定，苟延殘喘，會延誤戰機。做了一個錯誤的決定，如果很快意識到，還可以在執行過程調整。但是，做決定的人會承受最大的壓力，可能還有很多人的不理解。《鳴梁海戰》里，李舜臣就是這個下決定的人。他用了很多方法來穩定軍心，比如，破釜沉舟地把大家的宿舍燒了。但他這些看似不近人情的決定，卻最快收攏了軍心，最終改寫了歷史。

第四個關鍵詞——團隊：團隊不給力，最終擊敗你的，不是神一樣的對手，而是豬一樣的隊友。

美國有很多企業家，都是從西點軍校出來的，每次打完戰爭之後都有很多退伍的軍官進入商業領域。我挺愛看這些打仗的電影，自己搞了一個真人的CS場地。我認為，從軍事當中可以學到兩個東西，一個是領導力，二是團隊合作。

我原以為，李舜臣帶領的12條船會一起沖過去，沒想到就他的船沖了過去，其他的船都觀望。在公司裡面，也有很多這種情況。你自己覺得很有信心，把自己鼓舞了，但是你卻發現，團隊不給力。你自己都不知道，最終擊敗你的，到底是神一樣的對手，還是豬一樣的隊友。

但是，電影中的李舜臣沒有埋怨，沒有隻是搖旗吶喊。他靠自己，以身作則，沖在前面，打了第一個回合，給了團隊激勵，團隊再跟上來。所以，李舜臣是非常有領導力的一個人。日本人就失敗在豬一樣的隊友上，如果他們一鼓作氣，一起啟程，300多條戰船怎麼會打敗不了12條呢?

李舜臣無疑是一個英雄。但是，是英雄造時代，還是時代造英雄?大家對此都有不同的看法。我認為，沒有人是天生的英雄，很多人被命運推到了這位置。納滾粗如果不是你，也有其他人。只是因為這個人做成了一些事，很多人便馬後炮式的，把他神化了。

同樣，也沒有人是天生的領導者。在這個行業裡面，我認識很多神話般的大佬，很多人十幾年前和普通的創業者一樣，我們也是不斷的摸索出來的。大家應該相信，只要你學會應對挑戰，你也有這樣的機會。

❼ 領導權變理論 案例分析

權變理論案例分析——劉成耀的領導方式：

劉成耀在從西部的一所財經大學拿到會計專業的學士學位後，到一家大型的會計師事務所的貴陽辦事處工作，由此開始了他的職業生涯。

9年後，他成了該事務所的一名最年輕的合夥人。事務所執行委員會發現了他的領導潛能和進取心，遂指派他到遵義開辦了一個新的辦事處。其最主要的工作是審計，這要求員工具有高度的判斷力和自我控制力。他主張員工之間要以名字直接稱呼，並鼓勵下屬參與決策制定。

不久後劉成耀又被安排到烏魯木齊辦事處當主管。他採取了他在貴陽遵義工作時取得顯著成效的同樣的管理方式。他上任後，更換了幾乎全部25名員工，並制定了短期的和長期的客戶開發計劃。為了確保有足夠數量的員工來處理預期擴增的業務，很快，辦事處有了約40名員工。

(7)領導學電影案例分析擴展閱讀：

組織結構：

這類理論都把企業組織作為一個開放系統,並試圖從系統的滲碰相互關系和動態活動中考察和建立一定條件下最佳組織結構的關系類型。

T.伯恩斯等人關於環境和組織結構的研究認為，市場和技術環境的變化與組織結構的功能有關，在變動的環境中有機型結構組織有較好的適應力，在穩定的環境中機械型結構組織有較高的工作效率。

P.R.勞倫斯和J.W.洛爾施關於組織分化（組織和外界環境分別對應的程度）和整合（組織的統一和協調）的研究認為，組織分化程度和環境的叢察談穩定性沒神成反比;而當分化少的組織採用集權結構,分化多的組織採用分權結構時，一般能較好地適應環境。

❽ 有哪些關於領導力的電影適合讓管理層觀看學習呢

之前我在做領導培訓的時候也搜集過這方面的內容，當時我給公司領導層推薦的是《荒野獵人》。這是助萊昂納多拿下首個奧斯卡小金人的冰封史詩作品。片中傳達了堅韌不拔、克服逆境的精神，這是領導者必備的素質之一。「無論外界如何否定，抑或你的內心如何恐懼，你必須堅信你能打敗那頭重達800磅的大猩猩，或是片中的大灰熊。即便你必須為此付出巨大代價。」正好前兩天我在DDI智睿咨詢公眾號上也看到一篇文章，裡面整理了關於好領導或壞領導的10部電影，我記得有《指環王》、《愛麗絲夢遊仙境》、《一出好戲》等等，都能從不同的角度體現領導力。你可以去找找！